Rébellion tranquille : ce que les employeurs devraient savoir au sujet des démissions silencieuses

Après l’éventail de mesures issues de la pandémie qui ont pu paraître sans fin, telles que les périodes de confinement, les restrictions obligatoires liées à la COVID-19 et les exigences en matière de distanciation sociale, les employeurs se réjouissent à l’idée du retour à une normale prépandémie. Or, tous les employés ne pensent pas de même, si l’on considère l’augmentation actuelle des « démissions silencieuses ».

Bien que les démissions silencieuses ne soient pas un nouveau phénomène, ce qui était autrefois des cas isolés est en train de devenir viral. Les comportements associés à ce genre de démission sont très variés, mais deux semblent dominer :

1. Ne faire que le strict nécessaire. Le premier comportement type de démission silencieuse survient lorsque l’employé décide de ne pas aller au-delà des tâches essentielles qui lui sont attribuées dans le cadre de son emploi. Par exemple, un démissionnaire silencieux ne dérogerait pas à son horaire de travail obligatoire, c’est-à-dire qu’il ne commencerait pas sa journée de travail plus tôt, et ne la terminerait pas plus tard, que ce qui est attendu; il refuserait de réaliser des tâches qui ne sont pas clairement définies dans sa description de poste; ou encore il s’abstiendrait d’effectuer un travail en dehors des heures fixées, même si ce travail est nécessaire pour accomplir une tâche en temps opportun.

2. Fournir un rendement inférieur à ce qui est attendu. Le deuxième comportement type de démission silencieuse survient lorsque l’employé fait moins que ce qui est requis dans le cadre de ses fonctions. Au lieu de démissionner explicitement, ces employés restent en poste et continuent de toucher une rémunération jusqu’à ce qu’ils soient éventuellement congédiés. Certains peuvent rester en poste plus longtemps dans le but de négocier une indemnité de départ plus avantageuse puisque leurs années de service continueront de s’accumuler tant qu’ils demeureront au service de l’entreprise. Compte tenu des difficultés que les employeurs canadiens éprouvent à établir un motif de cessation d’emploi, ces employés pourraient être admissibles à une indemnité de départ importante. En revanche, s’ils démissionnaient, ils n’auraient droit qu’à leurs gains et aux indemnités de vacances gagnés ou accumulés jusqu’à leur dernier jour de travail.

Une démission silencieuse peut entraîner une baisse de productivité et d’efficacité, non seulement chez l’employé lui-même, mais aussi chez des collègues qui peuvent observer la conduite de celui-ci et lui emboîter le pas. Les démissionnaires silencieux s’investissent généralement de moins en moins dans leur travail et manquent d’initiative, ce qui peut avoir un effet négatif sur leur rendement et celui de l’équipe. Cela peut également mener à des relations tendues entre collègues et avec la direction, à une baisse de moral, à une perte de motivation, à un recul de la satisfaction de la clientèle et, inévitablement, à une diminution des bénéfices.

Étant donné les effets négatifs que les démissions silencieuses peuvent avoir sur le lieu de travail, les employeurs devraient prendre des mesures pour aborder ce problème. Comme il n’existe pas de solution universelle, nous recommandons donc l’approche à volets multiples suivante :

1. Définir un ensemble de responsabilités flexible, mais clair. Les employeurs devraient communiquer clairement le rôle et les responsabilités d’un employé ainsi que les attentes de l’entreprise à toutes les étapes de la relation d’emploi. Les rôles et les responsabilités devraient être précisés au cours du processus d’embauche, énoncés explicitement dans un contrat d’emploi et réitérés lors des évaluations du rendement. Toutefois, il est prudent de prévoir suffisamment de souplesse dans la description de poste pour y apporter des changements au besoin, et de préciser que l’employeur a le pouvoir discrétionnaire d’effectuer de tels changements. Les employeurs devraient également s’assurer que les employés connaissent bien les tâches auxquelles ils devraient accorder la priorité et la façon dont ils peuvent améliorer leur productivité.

2. Gérer les attentes au moyen de politiques en milieu de travail. Le gouvernement de l’Ontario a récemment introduit une loi obligeant certains employeurs à mettre en œuvre une politique de déconnexion du travail (voir notre bulletin d’avril 2022 intitulé Cinq points, 5 minutes : Certains employeurs en Ontario doivent mettre en place une politique sur la déconnexion du travail). Les employeurs doivent néanmoins comprendre qu’il n’existe pas de « droit de déconnexion » explicite en Ontario, et qu’il est permis d’exiger que les employés qui occupent certains postes travaillent plus d’heures pour répondre aux besoins de l’entreprise. Bien que ce ne soit pas obligatoire pour tous les employeurs ou dans toutes les provinces, la mise en place d’une politique qui décrit la façon dont les employés peuvent exercer leurs fonctions ou décrocher du travail peut être utile pour établir et gérer les attentes liées au travail. D’autres politiques en milieu de travail qui fixent les attentes concernant le travail à distance et en présentiel, ainsi que les heures supplémentaires, sont également recommandées. Les employeurs devraient s’assurer de communiquer toutes ces politiques aux employés afin, une fois de plus, de bien établir les attentes.

3. Encourager, reconnaître et récompenser les efforts supplémentaires. Les employés peuvent avoir l’impression que les « efforts supplémentaires » qu’ils fournissent ne sont pas reconnus ou adéquatement rémunérés et, par conséquent, que ces efforts ne valent pas le temps investi. Pour éviter de telles déceptions, les employeurs pourraient envisager d’offrir des primes d’encouragement afin d’inciter les employés à surpasser les attentes explicites associées à leur travail. Ces primes d’encouragement peuvent être pécuniaires (comme des mesures incitatives à long terme, des augmentations de salaire, etc.) ou non pécuniaires (comme des récompenses, de la reconnaissance, des congés supplémentaires, etc.) et peuvent contribuer à encourager les employés à travailler plus fort et à demeurer motivés à l’égard de leur travail.

4. Fournir de la rétroaction quant au rendement. Les gestionnaires pourraient envisager d’organiser des entretiens périodiques afin de fournir de la rétroaction à leurs employés, au cours desquels l’employeur et l’employé peuvent discuter du rendement antérieur et des objectifs de ce dernier, ainsi que de toute préoccupation à ces égards. Lorsqu’un employé présente des lacunes importantes en matière de rendement, un plan d’amélioration peut être mis sur pied en vue de fixer de nouvelles attentes claires. Si le rendement ne s’améliore pas, la prise de mesures disciplinaires progressives pouvant aller jusqu’au congédiement pour motif valable peut être justifiée.

L’augmentation du nombre de démissions silencieuses a parfois été attribuée, en partie, aux taux d’emploi élevés enregistrés récemment au Canada. Compte tenu de l’évolution des perspectives économiques pour 2023, nous observerons peut-être un ajustement dans les comportements et une amélioration de la productivité dans de nombreux milieux de travail. Seul le temps le dira.

Pour en savoir davantage, communiquez avec un membre de notre groupe Travail et emploi.